三年大力改制 廣東絲綢挺進泛珠腹地
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時間：2005-08-30 08:44:00
產權改革
核心提示
廣東絲綢集團采取了主體重組、整體改制、風險抵押經營、整合重組、破產重組、租賃(建新租舊)、關閉破產等7種形式，“一司一策”對子公司實施重組、改制或退出，輕裝坐上絲綢出口冠軍席。目前，絲綢集團正在泛珠三角區(qū)域腹地收購繅絲廠，建立生產和出口基地。
廣東省絲綢集團資產總量僅30億元，在廣東省屬國有企業(yè)中排名靠后；卻帶動了省內40多個市縣、30萬戶農戶、100多萬農業(yè)人口、全年12.9億美元的絲綢紡織品進出口。該集團董事長蔡高聲表示，這種“四兩撥千斤”的效果，完全得益于絲綢集團授權經營后進行的產權多元化改革。
三年大刀闊斧改制
2000年5月省政府對絲綢集團實行授權經營，為絲綢集團的發(fā)展壯大提供了一個更廣闊的舞臺。集團公司運用和發(fā)揮授權經營的有利條件，實施體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，抓好資本運營，以資產重組和產權制度變革、建立現代企業(yè)制度為突破口推行改革。
對于改制，蔡高聲有自己的心得。授權經營后該集團立即對屬下企業(yè)展開調查研究和清產核資工作。
經歷過這場改革的絲綢集團老員工回憶，當時家底一摸清，集團就采取了主體重組、整體改制、風險抵押經營、整合重組、破產重組、租賃(建新租舊)、關閉破產等7種形式，“一司一策”對子公司實施重組、改制或退出:
——當時集團本部母公司有8個沒有法人資格的分公司，這8個分公司最早被剝離改制為由集團控股、經營班子骨干員工參股的有限責任公司，形成集團控股8戶有限責任公司和1戶股份有限公司，集團持股40%—67%。
——當時絲綢集團在全省還散布著一批二級企業(yè)，經過中介機構評估，集團以凈資產出資與經營班子和員工投資組建有限責任公司。改制后企業(yè)整體承接原企業(yè)的資產和債權債務，集團持股35%—40%。
——對資產量較大的企業(yè)，由經營班子拿出一定額度的風險金，作為1年期或幾年期經營的抵押，如果在經營期內發(fā)生虧損或達不到考核的指標要求，則按事先的約定部分或者全部扣減抵押風險金。
——將生產經營品種、業(yè)務相同或相近的同類型企業(yè)，整合在一起組建有限責任公司。如集團屬下各自獨立的12戶蠶種場(所)，整合組建為絲源蠶業(yè)有限公司。
——已嚴重資不抵債、但又有一定的資源條件、符合集團發(fā)展戰(zhàn)略取向的企業(yè)，集團對其實施破產后組建新的多元投資主體的有限責任公司，由新公司對破產企業(yè)實施整體收購或部分收購，集團持股34%—54%。
——將已嚴重資不抵債或基本停止運作的企業(yè)實施關閉，人員按政策安置，企業(yè)的整體資產或部分有效資產，以“建新租舊”方式租賃給由集團公司與企業(yè)經營者和員工出資發(fā)起設立的有限責任公司，或由原企業(yè)員工自愿出資發(fā)起設立有限責任公司。采取這種改制方式有21戶，集團持股10%—51%。
——對嚴重資不抵債的又無發(fā)展前景的劣勢企業(yè)，依照《破產法》的法定程序向所在地人民法院申請破產或企業(yè)實施停業(yè)關閉。
輕裝坐上絲綢出口冠軍席
一位集團二級公司老總梁國基告訴記者，當時集團出一部分資金，另一半資金由梁國基自己出，沒有錢怎么辦？拿住房出來抵押，賠著身家創(chuàng)業(yè)，他格外奮發(fā)。
到2003年底，廣東省絲綢集團已基本完成屬下二級子公司改革改制工作。產權改革與激勵機制改革分不開。蔡高聲認為，這一輪改革、改制、重組工作的順利完成，改革、改制、重組，有效地提升了集團綜合實力和市場競爭力。產權多元化帶來的更靈活的分配機制還為絲綢集團“找”出了一批敢于拼搏的創(chuàng)業(yè)者。
截至2005年2月底，授權經營85戶企業(yè)中(含集團本部)，已批復實施改制企業(yè)80戶，占集團所屬企業(yè)94%，有兩家正在實施，還有3戶國有全資企業(yè)需要進一步深化產權多元化改制，劣勢企業(yè)已基本完成了退出市場的工作。
更重要的是，集團旗下子公司發(fā)生了根本性變化，絕大部分企業(yè)生產經營和經濟效益都有大幅度的增長，發(fā)展態(tài)勢強勁，全集團匯總報表由授權經營前的1999年虧損1億多元，到2004年盈利1.26億元；2004年與2001年授權經營考核資產基數相比，企業(yè)總資產增長44%，國家所有者權益增長52%，利潤增長472%，國有資產保值增值率考核優(yōu)秀。
泛珠腹地設生產出口基地
“授權經營特別是產權多元化改革的推進，為整合繭絲綢和紡織服裝的產業(yè)優(yōu)勢，完善貿工農一體化體制提供了新的平臺?！憋@然，蔡高聲最在乎的還不是經營業(yè)績。
改制后的絲綢集團總部與二級子公司間以資本為紐帶，將貿工農企業(yè)有機連接在一起，形成了一個真正的利益共同體，使集團真正意義上完善了法人治理結構。
企業(yè)的現代管理制度初步構成，促使集團邁開戰(zhàn)略規(guī)劃。最近，絲綢集團五年規(guī)劃中明確提出:到2010年，實現外貿翻番，增長幅度達到15%-20%，進出口40億美元，出口30億美元，工農業(yè)產值40億元，實現銷售收入380億元，創(chuàng)稅利15億元。為此，蔡高聲忙于在四川等內地省份收購繅絲廠。在他的計劃中，集團要著手建設20個3萬畝、5個10萬畝的蠶桑生產基地，8—10家絲廠。通過購并重組、股份合作和聯營等方式，建設一批高標準紡織服裝出口生產基地，首先做成泛珠三角區(qū)域紡織老大。
信息來源：南方日報
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